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(K)ein Konflikt: Kunst, Kultur und Ökonomie

Die öffentliche finanzielle Förderung von Kunst und Kultur ist rückläufig und Verantwortlichen in öffentlich geförderten Kulturinstitutionen fehlen gelegentlich sogar die Mittel für bauliche Erhaltungsmaßnahmen, Ernüchterung trat im Kultursektor, insbesondere aber bei Museumsdirektoren, ein, denn die Sparmaßnahmen tangieren inzwischen auch Kernaufgaben von Museen, Erhaltung und Präsentation von Sammlungen. Michael Eissenhauer, Präsident des Deutschen Museumsbundes sieht als Grund auch die hohe Dichte der Museen in Deutschland an, immerhin, die Anzahl der Museum habe sich in den letzten zwanzig Jahren nahezu verdoppelt. Einen weiteren Aspekt bringt der Professor für Kulturmanagement, Armin Klein, ins Spiel und spricht von einem strategischen Defizit und richtet seinen Appell mit der unlängst vorgelegten Studie „Der exzellente Kulturbetrieb“ an Kulturverantwortliche in Bund, Land und Kommunen. Im Eingangskapitel bilanziert er auf 43 Seiten die Lage und schlägt mit dem zweiten Kapitel, „Neustart“ betitelt, Maßnahmen zur Überwindung der Krise vor.

1. Kulturgüter und öffentliche Förderung

Unter zwei Gesichtspunkten betrachtet Klein am Beginn des zweiten Kapitels Kunst und Kultur. Zunächst stellt er die Bedeutung von Kunst und Kultur für die Gesellschaft heraus: „Kultur (und im engeren Sinne die Künste) waren und sind diejenigen Medien, in denen die Menschen ihre gesellschaftliche Wirklichkeit reflektieren, mit deren Hilfe also die Gesellschaft mit sich selbst in Dialog tritt.“ Danach referiert Klein philosophische Positionen, die der Kunst und ihrem reflexivem Vermögen gelten um anschließend Kunst unter monetären Gesichtspunkten zu betrachten. Gleichwohl Klein kein Befürworter von Subventionen ist, spricht auch für ihn einiges dafür, Kunst und Kultur auch öffentlich zu fördern. Der Fachbegriff entstammt der Ökonomie, die diese Güter meritorische Güter nennt, Güter, die allen Bürgern zugänglich sein sollen. Diese, so argumentieren Ökonomen, würden, überließe sie man allein marktwirtschaftlichem Verkehr, nicht oder nicht in der Qualität erbracht werden. Nach dieser Klärung wendet sich Klein der Ebene, die im Mittelpunkt seiner Ausführungen steht, dem einzelnen Kulturbetrieb, in den drei Dimensionen des Managements, der normativen, strategischen und operativen Ebene, zu, die politisch-normative Ebene wird nur en passant behandelt.
Eingegrenzt wird diese Betrachtung durch Konzentration auf einen Organisationstyp, öffentliche Nonprofit-Organisationen im Kulturbereich, die als nachgeordnete Behörden meist in öffentlicher Trägerschaft stehen. In der Managementlehre werden sie dem zweiten Sektor zugeordnet. Am Rande erwähnt Klein auch privat betriebene Kultureinrichtungen, die entweder mit Gewinnabsicht oder auf Nonprofit-Basis betrieben werden.

2. Kulturgüter, ökonomisch betrachtet

Kunst und Kunstinstitutionen müssen, daran lässt Klein keinen Zweifel, auch ökonomisch betrachtet werden. Bis auf wenige Auslassungen, dekliniert Klein, angewendet auf Kulturbetriebe, die Kernbereiche der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, die in Leistungs- und Lenkungssystem unterteilt ist, durch. Zum Leistungssystem gehören die Material- und Produktionswirtschaft, sodann die Absatzwirtschaft (Vertrieb, Marketing und Werbung) und schließlich die Finanzwirtschaft, zum Lenkungssystem die Unternehmensführung, die Personalwirtschaft und die Informationswirtschaft (Controlling und Rechnungswesen). In der speziellen BWL werden öffentliche Betrieben und der öffentliche Verwaltung behandelt. Seit einigen Jahren befindet sich die Verwaltung jedoch in einem umfassenden Reformprozess, versucht wird eine Implementierung eines neuen Modells kommunalen Managements, das die Bezeichnung „Neues kommunales Steuerungsmodell“ (NSM) erhielt. Aus Veröffentlichungen des Verbands für Kommunales Management zu Ergebnissen zum NSM entnahm Klein manche Anregung für seine Ausführung. Mehr Unternehmertum, das Klein für das Kulturmanagement fordert, ist ebenfalls im NSM, u.a. mit der Umstellung der bisherigen Kameralistik auf die Doppik, enthalten. Die Erörterungen Kleins bewegen sich auf hohem Niveau, gelegentlich bringt er auch Beispiele von in seinem Sinn gelungenem Kulturmanagement, künstlerische Qualität zu garantieren und trotzdem wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Über die empirische Reichweite ist seinen Betrachtungen allerdings nichts zu entnehmen, insgesamt sieht Klein großen Veränderungsbedarf und zitiert Max Fuchs vom Deutschen Kulturrat, der ebenfalls anmerkt, es sei noch viel zu tun.

2.1. Strategie, Struktur und Kultur in Kulturinstitutionen

Mit der normativen Dimension von betrieblichem Management befasst sich Klein im dritten Kapitel, das er programmatisch als „Grundorientierung Zukunft“ ausweist und der Entwicklung eines Leitbildes, des Selbstverständnisses, gilt. Im folgenden wird der Unterschied von gewinnorientierten privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Kulturbetrieben gut herausgearbeitet. Definieren sich erstere über Gewinn, so die anderen über qualitative Zielsetzungen. Diese wiederum stellen Kulturmanager, neben politischen Legitimationsfragen, im Unterschied zu Managern in der Privatwirtschaft, vor komplexere Definitionsprobleme, da die Zielsetzungen mehrdimensional angelegt sind. Entwicklung des Leitbildes und vor allem dessen Implementierung dürfte, dies wird von Klein nicht diskutiert, der schwierigste Teil für das Management sein, da es sich um einen Prozess mit Schleifen und vielfältigen horizontalen und vertikalen Verknüpfungen handelt und er ist in hohem Maße vom allgemeinen Leitbild, von Struktur und Kultur der kommunalen Verwaltung abhängig. Zur Debatte stehen im Zielentwurf Grundsatzfragen, die Klein auflistet, darunter auch folgende Fragen: „Wer sind wir?, Was ist unser Auftrag?“ oder „Welchen Nutzen stiften wir?“. In Form einer Tabelle stellt Klein zwei Steuerungssysteme, mit und ohne Zielvereinbarung (traditionelle Steuerung), einander als Skizze für einen Paradigmenwechsel gegenüber. Aus dem magischen Dreieck jeder Managementdimension, bestehend aus Strategie, Struktur und Kultur, widmet sich Klein im folgenden dem Umbau der Organisationskultur, die Vorschläge des NSM aufnehmen, detaillierter jedoch im fünften Kapitel „Die lernende Kulturorganisation“ und im sechsten Kapitel „Der Wissens-Arbeiter“ vorgestellt werden.

2.2. Absatzwirtschaft: Marketing für Besucher

Auch im vierten Kapitel, „Konsequente Besucherorientierung“, wandelt Klein auf den Spuren der NSM, die eine Umstellung von bisheriger Angebotsorientierung auf Nachfrageorientierung vorsieht. Kleins Ausführungen in diesem Kapitel sind deshalb sehr wichtig, weil der bisherige „Rechtfertigungskonsens“, der Kulturpolitik, so der Soziologe Gerhard Schulze, angesichts knapper öffentlicher Kassen, unter Druck geriet und bei einer Neubegründung der Kulturpolitik als öffentlicher Aufgabe dem Publikum eine zentrale Rolle beigemessen wird, denn einen Teil ihrer Legitimation bezieht die öffentliche Kulturförderung aus ihrem Vermittlungsanspruch kultureller Werke und Inhalte. Aber auch unter finanziellen Gesichtspunkten, ist die Umstellung auf Nachfrageorientierung von Bedeutung, denn mit dem Wegfall der Vollfinanzierung müssen, neben Drittmitteln, mehr Eigenmittel erwirtschaftet werden.
Daher, so auch Norbert Sievers, Geschäftsführer der Kulturpolitischen Gesellschaft, sehen Kulturverantwortliche auf die Konsumausgaben des Publikums. Insofern bestätigt Sievers Kleins Befund, dass die Frage nach den Besuchern von Kunst und Kulturangeboten zukünftig die kulturpolitischen Debatten mehr als bisher beherrschen werde, der Paradigmenwechsel ist also das Gebot der Stunde. Die bisherige Angebotsorientierung ging davon aus, dass der Förderung von Kunst und Kultur die Nachfrage des Publikums schon folgen würde, nun aber gelte es, sich daran zu orientieren welches Angebot die Bürger wollten. Aus dieser Perspektive ist die Verve verständlich, mit der Klein das von Kulturverantwortlichen gerne angeführte Argument, „Besucherorientierung und Qualität, ökonomischer Erfolg und ästhetische Spitzenleistung“ schlössen sich aus im folgenden versucht zu entkräften. Zwar hätten sich, so auch Sievers, die „beteiligungsrelevanten Parameter“, „mehr Kaufkraft, mehr Freizeit, höhere formale Schulabschlüsse, überproportionaler Anstieg der Angebote“ positiv entwickelt, allein es fehle bei 50% der Bevölkerung die Wahrnehmung öffentlicher Kulturangebote. Aus den Zahlen ergibt sich, dass es sich um einen zu entwickelnden Markt handelt und in dieser Situation, zumal bei einem Angebotsüberhang, empfehlen Betriebsberater und Klein auch, vonnöten sei professionelles Marketing, um die Nachfrage zu stimulieren.

2.2.1. Kulturmanagement im doppelten Dilemma

So einfach gestaltet sich die Entscheidung über den Einsatz von Maßnahmen für Kulturverantwortliche indes nicht, weil die Handlungsoptionen von Kulturmanager öffentlicher Institutionen von weiteren Faktoren abhängig ist. Kultursoziologisch weist Klein auf die Forschung von Gerhard Schulze zur „Erlebnisgesellschaft“ hin, der eine Veränderung in der Motivation zur kulturellen Teilhabe konstatiert. Dieses sei bei immer mehr Bürgern durch ein Unterhaltungsbedürftnis und „Erlebnisrationalität“ bzw. durch Zurückstellung ihres Bildungsanspruchs geprägt. Aus diesem Wandel der Besucherpräferenzen ergibt sich, von Klein nicht konsequent diskutiert, für die öffentliche Kulturförderung ein zweites Dilemma. In ihren Vermittlungsformen ist Kulturförderung kulturpolitisch und durch das Selbstverständnis der öffentlichen Kulturförderer auf Bildung und Aufklärung festgelegt, gerät aber wegen des Wandels der Präferenzen auf Nachfrageseite in eine Lücke, die auch politisch legitimatorisch von Bedeutung ist und von Kleins ökonomischer Betrachtung nicht nur nicht erfasst wird, sondern dessen Empfehlungen könnten das Legitimationsproblem, das sich eben nicht nur monetär zeigt, verschärfen. Folgen Kulturinstitutionen seiner Empfehlung, die auf eine Eventisierung der Vermittlungsformen wie in der privaten Kulturwirtschaft hinauslaufen, könnte zwar u.U. die Gewinnschwelle erreicht oder der Gewinn ausgebaut werden, legitimatorisch würde sich aber ein neues Dilemma zeigen. Es wäre schwerer vermittelbar, weshalb diese Angebote dann überhaupt noch öffentlich und nicht privat vorgehalten werden sollten, selbst wenn man „Spitzenkunst“ präsentieren würde. Brisant ist überdies, dass für viele Nutzer, wie die Kulturforschung ermittelte, keine Unterschiede von öffentlich und privat produzierten Erlebnisangeboten mehr bestehen. Max Hollein, Direktor vor Städel, Liebieghaus und Schirn ist dieses Dilemma aus der Praxis vertraut und so bieten die drei Häuser daher als Kompromiß diversifizierte Vermittlungs-, Ausstellungs- und Präsentationsformen an. Insgesamt hat Klein zu diesem zentralen Aspekt zu wenig zu sagen, auch weil er unspezifisch von „ästhetischen Spitzenleistungen“ spricht. Dass sich Besucherorientierung und „ästhetische Spitzenleistungen“ nicht widersprechen müssen, wird an aktuellen Besucherrekorden zu Ausstellungen, wie z.B von Impressionisten deutlich. Hierbei handelt es sich um einen inzwischen populär gewordenen Stil, der zur Zeit seiner Produktion, Mitte des 19. Jahrhunderts, heftig bekämpft wurde, weil er die Sehgewohnheiten des größten Teils des Publikums heraus- und überforderte. Durchgesetzt wurde der Stil von der privaten Kulturwirtschaft durch Quersubventionierung und einer gehörigen Portion Idealismus und gerade nicht von den von Klein gelobten Museen des 19. Jahrhunderts, die, anders als heute, nachfrageorientiert gewesen seien. Ähnliches ließe sich zur Durchsetzung einiger Nachkriegskünstler sagen, auch die abstrakte Kunst wurde zunächst, in den 1950er Jahren bekämpft, heute werden Ausstellungen mit Werken von Jackson Pollock, Brice Marden und anderen gut nachgefragt. Kulturförderung der öffentlichen Hand erschöpft sich nicht im Bildungsaspekt des Publikums, sondern hat auch die Produzentenseite zu berücksichtigen. Klein ist recht zu geben, Besucherorientierung und „ästhetische Spitzenleistung“ schließen sich nicht aus, für aktuell innovative Schreibweisen, bestimmte Ästhetiken oder Kultur von Minderheiten, existiert aber meist, auch heute noch, nur eine sehr geringe Nachfrage und selbst wenn man- wie im Kunst- und Buchhandel, eine Kosten- und Leistungsrechnung kennt, an ein Erreichen der Gewinnschwelle ist in diesem Bereich nicht zu denken. Häufig reicht, trotz umfänglicher Marketing-Maßnahmen der privaten Hand, nicht einmal die Lebensspanne eines Künstlers aus, bis sich ein relevanter Markt entwickelt hat, das zeigt ein Blick in die Kunst- und Literaturgeschichte. Im Unterschied auch zu anderen Wirtschaftsbereichen existieren in der Kulturwirtschaft keine Testmärkte für neue Produkte. Bedenkenswert an den Ausführungen von Klein ist jedoch, dass er nachdrücklich darauf aufmerksam macht, wie wichtig Publikumsentwicklung ist und mittlerweile ist der Zusammenhang von möglichst frühkindlicher kultureller Bildung und späteren kulturelle Präferenzen und Interessen erforscht. Einen Forschungspionier, Pierre Bourdieu, erwähnt Klein jedoch nicht, dessen empirische Studie „Die feinen Unterschiede“, die seit den 1980er Jahren vorliegen, auch diesem Aspekt galt. Als ersten Schritt, den Kulturpräferenzen des Publikums auf die Spur zu kommen, bedarf es, so Klein, konsequenter Wirkungsforschung. Aus dem Instrumentenkasten der NSM entnahm er, dort unter Begriff „partizipatorisches Qualitätsmanagement“ geführt, zwei Elemente: Beschwerdemanagement und konsequente Publikumsentwicklung durch „Audience Development“. Ein größerer Abschnitt widmet sich noch operativen Marketing-Maßnahmen wie Produkt- Preis- Distributions- Kommunikations- und Servicepolitik.

2.3. Personal- und Informationswirtschaft

Entscheidend für den Erfolg von Unternehmen ist deren Organisationskultur, auch das ist auch Sozialwissenschaftlern ebenso bekannt wie der Umstand, dass traditionelle Kulturbürokratien häufig nicht optimal aufgestellt sind, um auf neue gesellschaftliche und kulturelle Herausforderungen kreativ zu antworten. Diesen Sachverhalt belegt Klein mit „pathologisch“ und stellt in einer Übersicht dem herkömmlichen sein Modell, „lernende Organisation“ genannt, gegenüber. Im sechsten Kapitel geht es um das größte ‚Kapital‘ von Betrieben, um die Mitarbeiter und um Controlling. Unter letzterem versteht Klein ein Führungsunterstützungssystem, das die zur Steuerung notwendigen Informationen erschließt und damit sicherstellen soll, dass die laufende Steuerung gemäß der Zielsetzung des Kulturbetriebs erfolgt, die laufend, so Klein, der Evaluierung bedarf.

2.4. Finanzierung

Wer sich große Ausstellungen leisten will, muss Drittmittel, sei es nun über Zuwendungen der öffentlichen Hand (Projektmittel oder durch feste Zuschüsse) oder private Geldgeber akquirieren, gefragt ist in Museen, aber auch andernorts im Kulturbereich, eine kreative Mischkalkulation. „Mehrdimensionale Kulturfinanzierung“ nennt Klein dies, beileibe ist dies jedoch keine neue Erkenntnis, da diese Form fast schon standardmäßig angewandt wird. Insgesamt erwähnt Klein, auch auf anderen Feldern, kaum die Findigkeit von Kulturmanagern, die gelegentlich bei ihm fast als welt- und ökonomiefremde Schöngeister erscheinen. Verbesserungsbedarf sieht Klein auch hier und nimmt sich zunächst der Steigerung der Umsatzerlöse durch eine realistische Preispolitik vor, die aber durch die in öffentlichen Verwaltungen gepflegte Kameralwirtschaft behindert wird. Diese verbucht bekanntlich nur Einnahmen und Ausgaben, kennt jedoch keine Kosten-Leistungsrechnung und erwirtschaftete Überschüsse verbleiben nicht zur eigenen weiteren Disposition. Hier schränkt Klein ein, dies sei noch häufig der Fall.

3. Fazit

Klein beteiligt sich mit einem interessanten Beitrag an der öffentlichen Debatte um die Zukunftsfähigkeit von Kunst und Kulturinstitutionen, die öffentliche Förderung genießen. Mittlerweile hat sich der Studiengang Kulturmanagement ebenso fest etabliert wie Veröffentlichungen, die sich an Kulturmanager richten wie „Das Museum als Marke“, „Besucherorientierung von Museen auf neuen Wegen“, selten aber wird, wie bei Klein, ein Überblick, eine BWL für Kulturmanager“ geboten, auch wenn kultursoziologisch, kulturtheoretisch und politologisch hier einiges nachzutragen ist. Bei den Chefs vieler Häuser, so Till Briegleb 2007 in der Zeitschrift „Art“, sei das „Gejammer über den Wegfall der Vollsubvention endgültig verstummt“, gar von neuer „Freiheit und Chance“ spricht Max Hollein, die jedoch bei einem Misserfolg, „drastische Konsequenzen“ haben kann. Über die neue Macht privater Sponsoren wird in den USA bereits öffentlich debattiert, zumal über die steuerliche Abzugsfähigkeit privaten Kunstengagements, der Staat, auf Steuereinnahmen verzichtend, Kunst und Kultur indirekt subventioniert, von Klein aber nicht angesprochen wird.
Vom Autor vielleicht nicht intendiert, richtet sich die Studie, die Teile einer möglichen balanced Scorecard skizzierte, auch an Kollegen, eine mit Kunst und Kultur kompatible Managementkultur zu entwickeln, die gegenseitige Wechselwirkungen, Mehrdimensionalität, Komplexität und der relativen Offenheit des Kulturmanagements entspricht.
1.8.2008
Sigrid Gaisreiter
Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb. 336 S., 42 sw. Abb. 24 x 17 cm. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2007. Pb EUR 24,90
ISBN 978-3-531-15475-6
 
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